Una delle responsabilità del capo, del manager o del leader, a seconda della sua definizione all’interno dell’organigramma, dovrebbe essere quella di favorire lo sviluppo professionale dei collaboratori che gli sono affidati.
Per fare ciò è indispensabile che il responsabile conosca il loro livello e sia in grado di adeguare il proprio stile manageriale a seconda della situazione. In questo articolo parleremo delle domande chiave da porsi per capire l’ambiente di lavoro creato sia adatto a fare crescere i propri collaboratori.
Come fare crescere i propri collaboratori
Premessa: la leadership situazionale
Dalla discussione e dagli studi sui diversi stili di leadership che hanno tenuto banco negli ultimi anni nel mondo delle Risorse Umane e non solo, è emerso che non esiste un’unica tipologia che il manager debba adottare per essere efficace nel dirigere, coordinare, stimolare e fare crescere i propri collaboratori; al contrario, l’approccio del leader dovrebbe adattarsi al contesto e al livello di maturità delle risorse.
In modo graduale, man mano che l’autonomia dei collaboratori cresce con la loro maturità, il manager è in grado poi di educarli e influenzarli con il proprio stile di comando.
Cosa accade se il manager adotta
uno stile non coerente?
Se ad esempio il leader adotta lo stile direttivo con collaboratori maturi, competenti e autonomi, rischia di provocare una sorta di involuzione nel loro livello di maturità o, perlomeno, di farli sentire soffocati da un atteggiamento troppo pressante.
Ma anche un eccesso dal lato opposto ha le sue conseguenze pericolose per la leadership: è il caso del manager che adotta lo stile delegante anche con collaboratori che non sono sufficientemente maturi da un punto di vista professionale, magari perché assunti da poco o nuovi nel loro ruolo. Le persone potrebbero così sentirsi abbandonate, interpretando la delega come lassismo o scarico di responsabilità da parte del capo.
Per questa ragione si parla di leadership situazionale, dove gli stili “di base” che sono classificati come direttivo, persuasivo, partecipativo e delegante vanno a combinarsi con alcune variabili, tra cui le caratteristiche dei membri del team.
Cosa significa in concreto
stimolare lo sviluppo professionale?
Secondo gli studi sulla leadership situazionale, quindi, fare crescere i propri collaboratori vuol dire anche adattare il proprio stile aumentando i livelli di delega e di responsabilità in modo graduale dal momento dell’assunzione (o del cambio di ruolo) fino ad arrivare all’autonomia completa.
Nello sviluppo professionale, però, la maturità dei singoli individui e dei gruppi di lavoro è misurata anche in funzione dello specifico compito da svolgere e dello stato d’animo del momento.
Può accadere che un collaboratore che normalmente si dimostra autonomo torni a un livello di maturità inferiore, magari per motivi individuali di insoddisfazione e di scoramento.
Ma ci sono altri elementi che possono determinare un calo nel livello di maturità: obiettivi nuovi e particolarmente complessi da raggiungere oppure una situazione ambientale incerta e ostile.
Anche in queste situazioni, dunque, la capacità e la sensibilità del manager sta nell’individuare e valutare queste variazioni dei livelli di maturità dei collaboratori, modificando di conseguenza il proprio stile di leadership.
Le domande di autovalutazione per il manager
Innanzitutto le aspettative nei confronti del singolo collaboratore:
- gli obiettivi sono S.M.A.R.T. (Specifici, Misurabili, orientati all'Azione, Realistici e circoscritti nel Tempo)?
- tali obiettivi sono stati messi per iscritto e comunicati al collaboratore?
- i metodi, le attività e il metodo di valutazione delle prestazioni sono stati condivisi?
- la missione dell’azienda, la sua visione e la sua filosofia sono chiare?
- il collaboratore comprende le responsabilità inerenti al suo lavoro?
- quando si verificano dei cambiamenti organizzativi ci si incontra per discuterne l’impatto e valutare le nuove aspettative?
Un altro aspetto determinante riguarda i feedback, cioè le informazioni fornite ai singoli collaboratori relativamente ai risultati delle loro prestazioni. Affinché il feedback risulti accettabile per l'esecutore, questo deve essere preciso e confrontato con misurazioni predeterminate. Fanno parte delle forme di feedback anche le conseguenze, i premi e i riconoscimenti (positivi o negativi) che risultano dalle prestazioni. Ecco le domande per il manager:
- il metodo di valutazione delle prestazioni è stato comunicato?
- al collaboratore viene fornito un feedback continuo affinché riconosca gli effetti delle sue azioni?
- è prevista un’attività di coaching frequente e accurata?
- i riconoscimenti monetari sono in linea con i risultati desiderati?
Per fare crescere i propri collaboratori, è fondamentale che le risorse siano gestite e usate in funzione del raggiungimento dei traguardi e degli obiettivi sia del dipartimento che dell'azienda. Per assicurare una giusta pianificazione delle risorse, il leader dovrà valutare:
- se ha concesso una quantità di tempo sufficiente e ha fornito una guida adeguata per la pianificazione
- se ha messo a disposizione risorse sufficienti per l'attività
- se processi di lavoro sono documentati, sostenibili e ragionevoli
- se sono disponibili strategie per affrontare i problemi che ostacolano le prestazioni
Nell’assegnare una posizione alle persone, è necessario valutare con attenzione l’adeguatezza al ruolo. Ciò vale sia per le nuove assunzioni che per i cambi di ruolo e le sostituzioni. Ecco le domande per capire se sono state considerati tutti gli elementi:
- le competenze e le capacità del collaboratore sono state accertate utilizzando una varietà di strumenti?
- le capacità corrispondono a quelle specificate nel profilo del candidato ideale?
- Il collaboratore sembra apprezzare il lavoro ed è motivato a svolgerlo?
Forse la componente principale dei piani di sviluppo professionale è la formazione aziendale, composta da eventi strutturati che forniscono informazioni e pratiche che consentono ai collaboratori di acquisire nuove conoscenze, essere consapevoli del loro potenziale e sviluppare competenze. Per valutare questa attività occorre che il manager si chieda:
- il collaboratore riceve una formazione nei modi e nei tempi opportuni?
- ha acquisito capacità e conoscenze necessarie per lo svolgimento del lavoro?
- sono previsti affiancamenti, valutazioni e piani di sviluppo personali?
Ultimo, ma non per importanza, l’aspetto della motivazione delle persone, fortemente legato ad emozioni, desideri o necessità che fanno agire il collaboratore in una determinata maniera. Ecco come valutarla:
- la persona ha un legame con il manager, il team, la società e la cultura aziendale?
- ha la sensazione che il suo lavoro sia importante per la mission dell’azienda?
- ha la percezione che i riconoscimenti siano personali, tempestivi ed equi?
- ha delle concrete opportunità di carriera?
- riceve stimoli per il suo sviluppo personale?
- le sue idee sono ascoltate, valutate, e apprezzate dal manager e dagli altri membri dell’organizzazione?
Abbiamo visto come lo sviluppo delle risorse non sia una questione da prendere sottogamba, ma anzi richieda un’attenta valutazione da parte del manager, per garantire un impatto positivo sui livelli di motivazione, appartenenza all’azienda e di conseguenza sulla produttività.
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