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Come migliorare la propria leadership ed essere un buon manager

Pubblicato da Salvatore Errante il 6-feb-2018 12.30.00
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🕓 Tempo di lettura: 8 minuti

leadership

Come può un manager stimolare impegno e collaborazione costante? Cosa rende possibile raggiungere obiettivi ambiziosi? Quali soluzioni adottare quando le prestazioni non sono soddisfacenti? Sono solo alcune delle domande che chi ricopre ruoli di responsabilità si pone durante il proprio percorso di sviluppo. Non c’è persona che non ammetta che di tutte le attività possibili, la più complessa sia proprio quella della gestione delle persone. Diventare manager può essere lo scopo di una carriera; in realtà è l’inizio della vera sfida. 

Ne parliamo in questo articolo, insieme a:

  • Come raggiungere gli obiettivi
  • Come valutare le performance
  • Leader, manager e coach
  • Diverse tipologie di leader

Sfide e obiettivi manageriali

Le sfide che le aziende affrontano oggi e che affronteranno nell'immediato futuro sono notevoli. Massicci cambiamenti politici e sociali a livello mondiale, carenza di risorse naturali, pressioni ambientali in aumento, riduzione del ciclo di vita dei prodotti e aspettative dei clienti in forte crescita sono fattori che richiedono che ogni singolo membro dell'organizzazione sia perfettamente allineato con gli obiettivi aziendali e offra un importante contributo.

leadership

L’obiettivo di un manager oggi è quello di raggiungere la massima performance. O meglio, è quello di far raggiungere la massima performance alle persone che gestisce e l’unica via per farlo è creare le migliori condizioni per cui ognuno, responsabilmente, possa dare il contributo migliore.

 

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Perché? Perché i piani cambiano rapidamente e i team si costituiscono e si ricostituiscono in continuazione. Perché le organizzazioni di oggi sono meno gerarchiche e richiedono una maggiore capacità di adattamento ai cambiamenti. I manager e i leader non possono più permettersi di essere coinvolti nei dettagli: i responsabili devono potersi fidare del fatto che i dipendenti applichino le loro capacità e loro conoscenze in maniera precisa in tutto ciò che fanno.

I manager oggi devono comportarsi più come direttori d'orchestra che come suonatori eccezionali, devono coinvolgere i propri collaboratori.

In un concerto sarebbe impensabile immaginare un direttore d’orchestra che ‘ruba’ di mano dal violinista il suo strumento e comincia a suonarlo. Così come è impensabile che un allenatore si sostituisca ad un giocatore prima di calciare un rigore. Ma nelle aziende, non per cattiva volontà, la sostituzione è spesso in agguato. “Se me ne occupo io impiego meno tempo, lo faccio meglio, ora che glielo spiego, siamo in emergenza… è una competenza che possiedo io, questo lo devo fare io per forza”, un piccolo elenco di frasi tipiche per cui un collaboratore vede il proprio responsabile sostituirsi a lui.

Conseguenze? Il manager si riempie di lavoro (e di stress), le persone hanno minori opportunità di crescere, non si utilizza a pieno il potenziale e la demotivazione è dietro l’angolo.

La metafora del direttore d’orchestra è interessante. Anche se può capitare al manager di dover fare del lavoro operativo, la sua mission rimane quella di promuovere un ambiente che incoraggi l'impegno e la creatività individuali.

I leader direttivi appartengono e apparterranno sempre più al passato.

Il manager non è l’artefice della prestazione, non opera al posto del collaboratore, ma si concentra nel creare le migliori condizioni per cui il suo team possa raggiungere prestazioni eccellenti.

Obiettivi da raggiungere

L'impostazione di traguardi può essere uno degli strumenti più potenti di cui dispone un responsabile, un team o un singolo collaboratore. Su questo argomento è stato scritto molto durante gli ultimi 20 anni. Per semplificare: la condizione fondamentale per alimentare il massimo dell’impegno è avere obiettivi chiari. Sono notevoli i vantaggi che si possono ottenere fissando traguardi ben ponderati e allineando i singoli dipendenti e i team ai traguardi mediante una serie di obiettivi, comportamenti e compiti.

leadership e obiettivi da raggiungere

Cos’è un traguardo aziendale? Il termine si riferisce alle prestazioni e, in genere, viene determinato dall'organizzazione, non dal singolo esecutore. Un traguardo deve possedere determinate caratteristiche riassunte nell’acronimo SMART: è specifico, misurabile, orientato all'azione, realistico e circoscritto nel tempo (Specific, Measurable, Action-oriented, Realistic, Time-bound). In genere è la misura definitiva del successo e, pertanto, viene solitamente considerato come un punto finale.

E l’obiettivo? Che differenza c’è tra un traguardo e un obiettivo? Il termine si riferisce ai passaggi che un esecutore deve realizzare per raggiungere un determinato traguardo.

Un obiettivo è costituito da tre componenti chiave:

  1. è compatibile con un traguardo chiave dell'organizzazione;
  2. rientra nel controllo dell'esecutore;
  3. il risultato è misurabile.

Si tratta di qualcosa di più che una semplice descrizione di un comportamento. Gli obiettivi sono come pietre miliari o traguardi intermedi. Realizzando tutti gli obiettivi, in genere si raggiunge il traguardo finale.

Cosa supporta il raggiungimento di un obiettivo? I comportamenti e le attività. Il termine comportamento si riferisce a un atteggiamento o valore che viene applicato nel contesto lavorativo, mentre il termine attività si riferisce ad un'azione concreta, un compito.

Talvolta l'organizzazione può avere un traguardo a lungo termine a livello globale, che si suddivide in vari traguardi impostati sulle singole unità di business, sui team e sui singoli dipendenti.

Come valutare le performance del tuo team

Le informazioni di feedback che il manager fornisce ai singoli collaboratori in merito ai risultati delle loro prestazioni saranno più precise e/o più accettabili all'esecutore se vengono confrontate con misurazioni predeterminate.

Fondamentale, perché il manager sia in grado di valutare obiettivamente le prestazioni del team, è la risposta positiva alle domande seguenti:

  • ho comunicato il metodo di valutazione delle performance?
  • il collaboratore riconosce gli effetti delle proprie decisioni e azioni?
  • gli viene fornito un feedback continuo?
  • i riconoscimenti monetari non sono in linea con i risultati desiderati?

Definizione di leadership, management e coaching

Perché è stata inventata la figura del capo?

Quale problema cercava di risolvere

chi ha inventato il ruolo del responsabile?

Molti responsabili identificano il proprio lavoro con la posizione ricoperta, con il titolo sul biglietto, con lo status aziendale e con il livello di inquadramento e di remunerazione. Non sempre ci si identifica con le responsabilità reali che il proprio ruolo richiede. È evidente che pochissimi manager si svegliano al mattino pensando “cosa posso fare oggi per rendere il mio gruppo più brillante?”. In tutta onestà, non sembra questa la preoccupazione su cui ci si concentra di più.

È indispensabile tuttavia ragionare sulla natura del ruolo del "responsabile di persone" e comprendere la definizione di leader, manager e coach.

Il leader si concentra sul futuro, con azioni che includono la creazione, il mantenimento e la concretizzazione della visione. In questo caso è l’esempio concreto ad avere il maggiore impatto: grazie ai comportamenti quotidiani, il leader trasmette i valori aziendali.

Il manager è responsabile di persone e si assicura che i collaboratori raggiungano e rispettino determinati parametri: obiettivi, processi, procedure, richieste, standard, regolamenti interni.

Il coaching è un’attività sempre più presente nel ruolo del manager, si tratta di incontri e colloqui nei quali si aiutano i collaboratori ad esprimere al massimo il proprio potenziale e raggiungere gli obiettivi definiti in precedenza.

Stili di leadership

Negli ultimi decenni, i consulenti manageriali sono andati alla ricerca dei tipi di leadership più efficaci e, per così dire, migliori. Oggi, a dispetto di quanto possa essere scritto in un’email che ha per oggetto “Corso Leadership”, è dimostrato che non esiste uno stile unico valido per tutti gli scopi. 

Al contrario, i leader di successo sono quelli che sanno adattare il loro comportamento in modo da risultare più coerenti con le esigenze della specifica situazione. Per questa ragione si parla di leadership situazionale. 

Esistono tuttavia dei modelli che caratterizzano i comportamenti del leader, vediamoli insieme. 

Direttivo

Con lo stile direttivo il leader pianifica e prende la maggior parte delle decisioni; il ruolo dei dipendenti consiste nel fare quel che viene loro comunicato.

È importante ricordare che un leader che adotta questo stile non è necessariamente una persona “dal cattivo carattere” o a cui non piace la gente. Non è anzi da escludere che sia una persona estremamente simpatica, a cui piace stare in compagnia, sensibile e attenta agli stati d’animo delle persone che incontra.

Persuasivo

Si tratta di uno stile che considera i collaboratori allo stesso modo di quello direttivo, ma le decisioni e i livelli di prestazione vengono stabiliti dopo che il leader ha parlato con i suoi collaboratori. Le interazioni fra responsabile e collaboratore sono frequenti, con una comunicazione a due vie e occasioni di socializzazione anche in situazioni extra-lavorative.

Partecipativo

L’approccio dello stile partecipativo consiste nel dare una definizione non particolarmente dettagliata dei compiti, fornendo però, nel contempo, incoraggiamento, supporto e aiuto, in modo tale che i collaboratori si strutturino il lavoro per conto loro.

Allo stesso modo dello stile addestrativo, comprende un alto livello di interazione interpersonale tra manager e collaboratori.

Delegante

A differenza degli stili direttivo e addestrativo, il leader delegante fornisce un grado piuttosto basso di strutturazione del lavoro ai collaboratori che, all’interno di linee-guida generali, possono discrezionalmente decidere come organizzare le attività. Non si tratta certamente di un approccio valido per influenzare gli altri, al contrario adotta alti livelli di delega.

Il modello situazionale, per essere efficace, deve tenere conto di tutte le variabili sia interne che esterne al gruppo di lavoro.

 

Quali sono i compiti o gli obiettivi

che affido ai miei collaboratori?

 

Prima di comunicare ciò che si vuole ottenere dai propri collaboratori, è fondamentale determinare il loro livello di maturità. Questo concetto molto rilevante rispetto ai compiti attribuiti, è costituito da diversi elementi:

  • La motivazione a raggiungere il risultato. In questo caso il manager si dovrà chiedere se il collaboratore (o il gruppo di lavoro che dirige) sia in grado di stabilire obiettivi sfidanti e realistici allo stesso tempo.
  • La responsabilità, da valutare sia dal punto di vista della volontà che da quello delle capacità necessarie ai collaboratori per assumersi le responsabilità.
  • La competenza e l’esperienza: il manager dovrà stabilire i livelli dei suoi collaboratori, per comprendere se siano sufficienti per svolgere adeguatamente il compito che intende assegnare.

A questo punto, incrociando il livello di maturità con lo stile del leader, si è in grado di trovare il modello più efficace e coerente per quel gruppo di collaboratori in quella determinata situazione.

leadership situazionale

Una serie di problemi relativi alla scelta dello stile più adeguato ai livelli di maturità può sorgere in un arco temporale elevato, quando cioè è possibile che i livelli di maturità dei singoli o dell’intero gruppo cambino.

In linea generale, nel tentativo di aumentare la maturità ai collaboratori che non si sono assunti molta responsabilità nel passato, un leader deve stare attento a non incrementare troppo rapidamente il proprio comportamento di relazione, per evitare di essere considerato troppo “soft”.

Ogni cambiamento di stile avrà maggior probabilità di successo se sarà graduale, e quindi anche compreso nelle sue motivazioni dal collaboratore.

 


 

Riassumendo, possiamo elencare le attività che costituiscono il ruolo del buon manager:

  • da leader, comunicare i valori dell’azienda, li fa suoi e dà l’esempio con i comportamenti
  • motiva il team, ispirando i cambiamenti
  • fissa gli obiettivi di gruppo e individuali, in base ai quali valuta le performance
  • si confronta su come raggiungere un obiettivo
  • crea un piano di sviluppo e fa formazione sul campo
  • pianifica l’utilizzo delle risorse
  • fornisce feedback costanti e offre supporto

 

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Argomenti: leadership, management, raggiungere obiettivi, gestione risorse