La necessità di attivare un cambiamento organizzativo e di promuovere una cultura agile si è resa ancora più evidente alle imprese nel 2020.
In un mercato complesso ed esigente come quello attuale, le trasformazioni sono però una delle poche costanti e lo sviluppo di un’organizzazione agile può aiutare a essere sempre pronti e adattarsi ai diversi contesti.
Continua a leggere questo articolo per conoscere i passaggi essenziali a un processo efficace!
Come attivare un cambiamento organizzativo efficace
Ai leader, manager e responsabili dei gruppi di lavoro è richiesta la capacità non solo di adattarsi alle trasformazioni, ma di guidarle.
Uno degli ostacoli da rimuovere il prima possibile è la resistenza delle persone di fronte alle situazioni che richiedono un cambiamento.
È importante che i leader riconoscano le reazioni e siano in grado di prevedere la naturale paura che può sorgere nei collaboratori.
La creazione di un’organizzazione agile è strategica, perché consente di diffondere un approccio efficace, grazie a un’apertura ai cambiamenti che vengono percepiti come grandi opportunità di crescita e non solo come sfide complesse.
8 passaggi essenziali per attivare un cambiamento organizzativo
L’attivazione e la gestione del cambiamento in azienda sono delle competenze ormai determinanti nell’efficacia della leadership.
Di seguito, troviamo gli otto passaggi principali nei processi di trasformazione.
1. Condividere le ragioni e gli obiettivi del progetto di cambiamento
Uno dei motivi che nel 2020 ha portato alla forte accelerazione nell’adozione di modelli organizzativi agili – e in particolare dello smart working – è il senso di urgenza che purtroppo non ha avuto neppure bisogno di essere generato.
Tuttavia, si tratta dell’elemento capace di determinare il successo delle trasformazioni aziendali, perché ha un impatto sul coinvolgimento delle persone che ne percepiscono la necessità e ne comprendono le ragioni.
In generale, per attivare un cambiamento organizzativo i leader hanno bisogno del loro gruppo di lavoro che a sua volta deve essere ispirato, motivato e incoraggiato all’espressione di emozioni, dubbi, ma anche idee e consigli che favoriscano una migliore collaborazione.
Un supporto alla comprensione della necessità del cambiamento può derivare dalla condivisione di:
- dati
- tendenze di mercato
- opportunità che derivano dall’adozione di nuove tecnologie
- notizie relative ai cambiamenti socioeconomici
- aggiornamenti legislativi
- nuove strategie dei principali concorrenti
2. Creare un gruppo che guidi la trasformazione
Le persone che saranno chiamate a guidare l’organizzazione nel processo di cambiamento devono avere sufficiente autorevolezza agli occhi dei colleghi, per poterli ispirare e meritare la loro fiducia.
La credibilità non dipende solo dalla posizione nell’organigramma, ma anche dall’esperienza, dalle competenze manageriali e di leadership.
La presenza di un obiettivo comune determina l’efficacia delle attività che il team individua come essenziali per il progetto: corsi di formazione, riunioni di aggiornamento, coaching o colloqui di feedback individuali.
3. Definire una nuova vision aziendale
La vision fa parte degli elementi capaci di motivare le persone e indicare la direzione verso cui orientare ogni attività di business.
Per essere davvero efficace, dovrebbe avere alcune caratteristiche di base ed essere:
- semplice da immaginare
- desiderabile da parte dei collaboratori
- realizzabile nel concreto
- chiara e mirata
- flessibile
- comunicabile in modo diretto
4. Individuare gli ostacoli da rimuovere
Il supporto al cambiamento fornito dalla vision ai collaboratori è efficace solo se il leader è stato in grado di identificare i possibili ostacoli alla realizzazione del progetto.
Ogni organizzazione ha le sue peculiarità, ma possiamo individuare delle macrocategorie di ostacoli da rimuovere:
- procedure e strutture preesistenti che limitano le azioni necessarie alla trasformazione
- mancanza delle competenze fondamentali per realizzare il cambiamento
- figure manageriali che scoraggiano la creazione di nuove abitudini
- strumenti e sistemi obsoleti, non coerenti con le esigenze del progetto
5. Comunicare i vantaggi del cambiamento a tutti i livelli
Dopo avere sviluppato la nuova vision, il gruppo definito in fase iniziale dovrebbe condividere con più persone possibili i vantaggi ottenibili dall’azienda, ma soprattutto dai dipendenti, con la trasformazione.
In questo modo, possono anche essere reclutati dei nuovi componenti che aiutino a incarnare i valori e diffondano la cultura del cambiamento a tutti i livelli, dimostrandone la validità e i benefici.
6. Suddividere il progetto in fasi per mantenere la motivazione
Finora, abbiamo visto come attivare un cambiamento organizzativo richieda preparazione e un progetto definito. Poiché anche l’effettiva realizzazione non avviene da un giorno all’altro, si possono verificare dei cali nei livelli di motivazione.
Per mantenere il senso di urgenza, i leader dovrebbero creare le condizioni per cui ogni persona senta di potere contribuire al raggiungimento di un traguardo intermedio e valorizzare i piccoli successi.
In quest’ottica, è utile definire i parametri per misurare l’avanzamento del progetto e assicurarsi che siano chiari a tutti, in modo che siano sempre motivati.
7. Allenare le nuove abitudini per consolidarle
Un cambiamento organizzativo può richiedere anche diversi anni prima di potersi dire davvero concluso. Per evitare passi indietro verso modalità di lavoro poco efficienti, le nuove abitudini devono essere allenate, motivandosi con i risultati raggiunti.
Ad esempio, se le nuove procedure hanno generato un risparmio in termini di efficienza o di costi di produzione, possono essere presentate ad altri dipartimenti, suggerendo modifiche più in linea con la vision.
8. Includere il cambiamento nella cultura aziendale
Non si tratta di una vera e propria fase del processo di trasformazione, ma di una buona pratica utile alle organizzazioni attuali.
Integrare il cambiamento nella cultura aziendale significa incoraggiarlo e promuoverlo, valorizzandone le opportunità e non solo le criticità.
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