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Lavoro agile: come definire i processi e coordinare i team

Pubblicato da: Salvatore Errante il 30.05.2019
Salvatore Errante
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Il lavoro agile o smart working è ormai diffuso in molte aziende, di tutte le dimensioni. Con questo articolo vogliamo però soffermarci sull'importanza di creare un’organizzazione agile che sia davvero flessibile nell'affrontare i cambiamenti, sempre più frequenti, richiesti dal mercato.

Come fare a combinare un’azienda agile e i processi definiti per coordinare i team di lavoro?

Scopriamolo nelle prossime righe.


Cosa si intende con lavoro agile?

Il lavoro agile è una modalità di lavoro che non prevede vincoli precisi di orario o luogo e supportata dall'uso di tecnologie che consentono di seguire le attività da remoto, esattamente come se ci si trovasse nella propria postazione fissa.

 

Come è fatta un’organizzazione agile?

 

Un’organizzazione agile è un’azienda strutturata in modo da adattarsi alle trasformazioni del mercato e di rispondere alle nuove esigenze in modo rapido. Uno dei termini che ricorre più spesso quando si parla di modalità agile è resilienza e, in sintesi, si tratta di concentrare le proprie attività sui clienti, proponendo soluzioni personalizzate rispetto alle offerte standardizzate che hanno decisamente smesso di essere appetibili.

 

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Quando un’impresa è davvero agile, la reazione alla crescita di un nuovo competitor è positiva, con lo studio di nuove tecnologie e di strategie per adattarsi al cambiamento del mercato.

Quella della gerarchia è la vera trasformazione di questo tipo di organizzazioni, perché non c’è un solo referente con potere di controllo sui collaboratori e le responsabilità sono condivise.

Essere agili, dunque, significa portare avanti una strategia senza perdere di vista gli input che arrivano dal team di lavoro e assegnare le giuste priorità nel corso della pianificazione e del coordinamento delle attività.

Come fare? Uno dei vantaggi più preziosi che le tecnologie digitali hanno messo a disposizione delle aziende è senza dubbio la possibilità di analizzare un enorme quantitativo di dati. Per farlo con efficacia è fondamentale non trascurare l’elemento umano, approfondiamo il tema nel prossimo paragrafo.

Unire i big data all'elemento umano

La raccolta dei dati statistici è stata per anni una vera ossessione per gli analisti di mercato, al contrario, le soft skill che comprendono anche la gestione di una rete di contatti, il confronto diretto con clienti, colleghi e fornitori, sono state messe in secondo piano.

Con la diffusione massiccia del digitale, i big data oggi sono una realtà e le opportunità di raccogliere e analizzare le informazioni sui clienti, sul mercato e persino sui competitor è praticamente illimitata. Eppure, questa non è una condizione che ci rende automaticamente capaci di progettare strategie di successo per il futuro. Tornano a essere protagoniste le soft skill, sicuramente più complesse da gestire, ma vitali per l’efficacia del piano di sviluppo del business.

È il giudizio qualitativo, più che l’analisi quantitativa dei dati, a risultare determinante per le scelte strategiche; nelle organizzazioni agili i gruppi di lavoro hanno bisogno di pensare, comprendere e sperimentare diversi modi per interpretare le informazioni e prendere decisioni in modo veloce, anche cambiando strada di settimana in settimana.

lavoro agileIl vantaggio della combinazione di big data e competenze soft è una maggiore efficacia nella fase di decision making.

Best practice: il caso ING Bank

Il colosso di servizi finanziari ING Bank ha recentemente riorganizzato la sua struttura nella sede olandese, trasformando i suoi 3500 collaboratori in gruppi di lavoro agile composti da una decina di persone. Ciascuno di questi team è autonomo e si occupa di attività diverse, si organizza il lavoro ed è in grado di prendere decisioni velocemente, con la massima flessibilità.

A loro volta, i piccoli gruppi sono organizzati in dipartimenti che contano all'incirca 150 persone che gestiscono aree di business vicine tra loro.

L’allineamento tra gruppi all'interno dello stesso dipartimento e tra dipartimenti diversi è garantito da una revisione dei processi e dalla pianificazione di riunioni di aggiornamento regolari.

Tra i nuovi processi orientati alla flessibilità e all'agilità, troviamo il documento di Quarterly Business Review nel quale vengono identificate le priorità, gli obiettivi e i risultati raggiunti dal singolo dipartimento. Per allineare l’intera organizzazione, ecco l’istituzione della riunione nominata da ING QBR Marketplace, con la presenza dei leader dei dipartimenti, la cui domanda ricorrente riguarda il contributo dei risultati al raggiungimento degli obiettivi corporate.

L’aggiornamento interno al dipartimento avviene nel corso dei cosiddetti Portfolio Marketplace dove i rappresentanti di un team di lavoro si riuniscono per discutere le attività da intraprendere per raggiungere gli obiettivi, migliorando la collaborazione, la trasparenza e la sinergia.

L’esempio di ING Bank che abbiamo citato è un caso di successo di pianificazione strategica coordinata e bene organizzata che si inserisce perfettamente all'interno di una struttura aziendale agile, fondata sulla flessibilità. Agile, dunque, non equivale a una totale assenza di procedure, ma di processi, strumenti e abitudini diverse e maggiormente orientate al cambiamento.


 

Il passaggio più complesso risiede nel cambio di mentalità necessario per una gestione sempre più autonoma dell’organizzazione del lavoro, senza un controllo dall'alto, ma con un’assunzione di responsabilità individuali, di gruppo e di dipartimento. Il tutto senza perdere il focus sugli obiettivi aziendali.

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Argomenti: management, gestione risorse, smart working