Nel suo libro The fearless organisation: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth, la Professoressa Amy Edmondson ha riportato i risultati di oltre due decenni di studi sull’impatto della sicurezza psicologica (o della sua assenza) sulle organizzazioni aziendali in diversi settori.
Perché è così importante facilitare la creazione di un ambiente di lavoro sicuro anche dal punto di vista psicologico? E cosa significa nel concreto realizzare un’organizzazione fearless? Continua la lettura per scoprirlo!
Cos'è una fearless organization?
Un’organizzazione “senza paura” è un luogo nel quale ogni persona si sente libera di esprimere tutta sé stessa al lavoro, contribuendo alla crescita dell’azienda e collaborando con i colleghi al raggiungimento di ottimi risultati.
La psychological safety ricopre un ruolo cruciale nella creazione di un’organizzazione fearless, perché i collaboratori che si sentono sicuri - nel prendere una posizione, nel porre domande e persino nel fare qualche errore - contribuiscono all’incremento generale delle performance.
Nel video che ti stiamo per proporre troverai il racconto degli studi sull’importanza della sicurezza psicologica della Professoressa Amy Edmondson:
L’espressione psychological safety è stata coniata dalla stessa Edmondson mentre analizzava diverse aziende ospedaliere negli anni ’90, nel tentativo di rispondere a una domanda solo in apparenza semplice:
è vero che i migliori team di lavoro fanno meno errori?
Il risultato dei suoi studi ha rivelato che i gruppi di lavoro più efficienti segnalano molti più errori degli altri, non perché ne facciano veramente di più, ma perché meglio disposti a parlarne in modo aperto e trasparente con i colleghi.
A partire da queste analisi, Edmondson ha poi definito la sicurezza psicologica come la convinzione di non subire punizioni o umiliazioni per essersi esposti, per avere condiviso idee, domande, opinioni, dubbi o, appunto, errori.
Per comprendere cosa rappresenti la sicurezza psicologica nella costruzione di una fearless organization, introduciamo un grafico che rielabora quello contenuto in questo articolo in lingua inglese.
Su un asse troviamo la pressione e la responsabilizzazione rispetto alle performance e al raggiungimento di risultati; sull’altro asse troviamo la sicurezza psicologica.
Anche nelle organizzazioni con alti livelli di psychological safety, se la responsabilità individuale non è incoraggiata, le persone entrano nella zona di comfort, dove mancano le motivazioni essenziali a facilitare miglioramento e apprendimento continui.
Se invece manca sicurezza dal punto di vista psicologico, ma la responsabilizzazione rispetto agli obiettivi è elevata, è probabile che le persone si trovino in una condizione di stress e ansia e che non siano a proprio agio nell’esprimere opinioni o nel condividere nuove idee.
Quando sia i livelli di sicurezza, sia quelli di responsabilizzazione sono bassi, i collaboratori possono risultare apatici.
Al contrario, la learning zone (definita anche performance zone) si raggiunge quando viene trovato un equilibrio fra produttività e spinta all’apprendimento. Le attività quotidiane diventano un’occasione per imparare sempre qualcosa di nuovo, sperimentando, proponendo cambiamenti e – perché no – facendo qualche errore, per poi discuterne insieme.
Perché è tanto complesso realizzare una fearless organization?
Il motivo è da ricercare nella natura umana. Come Amy Edmondson raccontava nel suo TED Talk, il nostro istinto tende a preservarci dal sembrare incompetenti o invadenti agli occhi delle altre persone, soprattutto se ricoprono una posizione superiore alla nostra nelle gerarchie aziendali. Il desiderio di imparare si scontra quindi con la volontà di fare una buona impressione e capita che i dubbi restino inespressi.
Ma ogni volta che ci tratteniamo dal porre domande solo in apparenza banali, perdiamo un’occasione di apprendimento e, alla lunga, queste abitudini individuali poco efficaci rischiano di compromettere l’efficienza aziendale, portando a una totale incapacità di innovazione.
Quali sono le buone pratiche per diventare una fearless organization?
Nel suo libro, la Professoressa Edmondson indica tre passaggi fondamentali per aiutare i leader e i manager a facilitare la psychological safety a livello organizzativo.
La prima fase prevede la condivisione delle esperienze personali e degli errori che hanno contribuito a rafforzare le competenze o, nel lungo periodo, a migliorare la produttività. Sarà il leader a dover aprire la strada alla comunicazione trasparente e senza paura.
Nella seconda fase, le persone devono essere incoraggiate a fare lo stesso. In questo caso, il leader dovrà esprimere la propria sincera curiosità e restare in ascolto per imparare dai racconti dei suoi collaboratori, innescando così una discussione su errori ed esperienze, che faccia sentire ogni persona sicura e a proprio agio.
La terza fase prevede la gestione del feedback, che può essere positivo come negativo, ma che andrebbe sempre apprezzato, perché può diventare un’opportunità di apprendimento.
Per diventare una fearless organization, è fondamentale facilitare la diffusione di sicurezza psicologica in azienda e fare sentire ogni persona libera di provare, sperimentare, sbagliare e imparare, puntando al miglioramento continuo.
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