Nell'articolo che segue, ti presentiamo gli strumenti di change management essenziali al successo.
L’esperto di change management Jim Hemerling, nel video che segue, afferma come il cambiamento possa diventare uno stimolo, una risorsa, più che una sfida difficile e stancante per chi lo affronta.
Ecco i suoi consigli di empowerment organizzativo:
Quella che siamo vivendo è un’epoca caratterizzata da cambiamenti continui, sia dal punto di vista del mercato che delle innovazioni tecnologiche e delle competenze necessarie per integrarle e gestirle al meglio.
Per questa ragione gli strumenti di change management sono diventati una delle massime priorità nelle aziende. Si tratta infatti anche di competenze essenziali per i manager che devono essere in grado di comunicare nuove strategie, fare accogliere con fiducia nuovi strumenti di lavoro oppure guidare i propri collaboratori nella transizione a un nuovo modello organizzativo.
Per costruire una strategia di cambiamento efficace, capace di portare l’azienda dal punto in cui si trova al raggiungimento di un obiettivo, occorre identificare un percorso che coinvolga i 4 pilastri del progetto. Vediamo quali sono.
La fase più delicata di qualsiasi progetto di cambiamento riguarda il coinvolgimento delle persone. Le mentalità più rigide e legate a schemi mentali fissi sono quelle che faranno più fatica ad accettare le nuove abitudini e per questo occorre fare attenzione alle diverse personalità presenti in azienda.
Anche se il progetto di cambiamento non li riguarda direttamente, i processi andrebbero rivisti in ottica digitale, in modo da migliorare il monitoraggio e il rispetto di obiettivi, tempi e budget.
Gli strumenti di lavoro sempre più mobili consentono una maggiore flessibilità e garantiscono continuità alle performance.
Anche i luoghi adibiti alle attività lavorative, in epoca di smart working, lavoro agile, flessibilità oraria e attenzione al work-life balance, vanno rivisti e subiscono delle trasformazioni.
Assochange ha realizzato un sondaggio, intervistando un campione di 105 medie e grandi aziende italiane, dal quale emerge che la ragione principale dei progetti di cambiamento riguarda per il 38,8% la riduzione dei costi o il tentativo di renderli più efficienti.
Il secondo motivo (per il 31,1% del campione) è l’allineamento alle mutate necessità dei clienti, ma è nella terza posizione che l’osservatorio indica la novità più decisiva: per il 28% e il 20% delle imprese intervistate, infatti, il change management riguarda rispettivamente la trasformazione digitale e l’innovazione tecnologica.
La digital transformation, secondo quanto riporta Assochange, è avviata nel 65% delle imprese partecipanti al sondaggio, conclusa nel 5% e ancora ferma per il 30% di loro.
Dai dati si evince che le aziende italiane siano certamente consapevoli delle opportunità preziose offerte dalle tecnologie digitali, ma spesso si arenano nella fase di definizione degli strumenti di change management necessari a concretizzarle.
Quando si tratta di cambiamenti organizzativi, emerge invece un utilizzo piuttosto prudente delle nuove tecnologie, come a dimostrare un’innovazione solo parziale e basata ancora sugli strumenti di lavoro già in uso.
Abbiamo visto nei paragrafi precedenti come cambiare sia un’esigenza pressante nel mercato attuale e come sapersi adattare velocemente sia l’unico modo per differenziarsi dai competitor e generare un valore reale per i propri clienti.
Ciò che accade internamente all'azienda, tuttavia, è che il pensiero del cambiamento genera naturali resistenze e timori che si possono frapporre al successo del progetto.
Conoscere in anticipo gli ostacoli che si incontrano lungo il percorso di cambiamento e gli stati d’animo che emergeranno dà un vantaggio notevole.
Sapere identificare le sensazioni e le paure vissute dalle persone quando sono coinvolte in questo tipo di progetti aiuta le imprese e i loro manager a farle superare, affrontando con piena fiducia le trasformazioni.
Lo schema che segue rappresenta l'Emotional Cycle of Change (Ciclo Emotivo del Cambiamento) identificato dai ricercatori americani Don Kelley e Daryl Conner negli anni ’70.
Secondo i loro studi, molti degli individui che avevano affrontato un cambiamento volontario, si erano ritrovati ad attraversare 5 fasi e in ognuna di esse avevano vissuto un preciso stato emotivo.
Scopri quali sfide presenta ciascuna fase e i consigli per superarle
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Nel prossimo paragrafo troverai alcuni consigli per i manager che si trovano a dovere comunicare, affrontare e guidare un cambiamento organizzativo.
Ogni manager e leader aziendale è consapevole del fatto che di tanto in tanto possa capitare di dovere comunicare una notizia che non piacerà a tutti i collaboratori.
Anche quando l’impresa non ha particolari problemi, la necessità di cambiamenti organizzativi o di nuove strategie può emergere a seguito di fusioni, acquisizioni, cessioni di rami d’azienda, introduzione di policy volute dalla sede centrale, e tutto ciò può spaventare o provocare malessere all'interno del gruppo di lavoro.
A livello personale, ci si domanda quale impatto avrà il cambiamento sulle attività quotidiane, a livello di dipartimento si percepiscono i nuovi obiettivi come impossibili da centrare.
Proprio perché le comunicazioni possono rappresentare un momento delicato, è fondamentale che i leader le preparino con attenzione e non sottovalutino l’impatto che possono avere sul morale del team.
Innanzitutto, la pianificazione delle attività dovrebbe prevedere del tempo per
Ogni obiezione, se emerge in riunioni plenarie, può assumere sfumature diverse rispetto a quanto accadrebbe nel dialogo one-to-one dal quale il manager può invece trarre spunti preziosi e ottimizzare la strategia.
Se la struttura dell’azienda prevede un passaggio dalla direzione ai line manager e da questi ai collaboratori, è opportuno assicurarsi che tutti i line manager siano in grado di gestire una fase tanto delicata. Chiedere il supporto di una società di formazione potrebbe rivelarsi una scelta strategica decisiva, per garantire il corretto flusso di comunicazione e la continuità del business senza incidere negativamente sul clima e sulla produttività aziendale.
Le conseguenze di un approccio errato alla comunicazione di un cambiamento possono essere molto serie, sia in termini di morale che di perdita di fiducia nei confronti del manager e dell’impresa.
Un consiglio efficace per comunicare
il cambiamento organizzativo?
Anziché iniziare dalle novità che caratterizzeranno i mesi seguenti, perché non provare a descrivere la situazione, evidenziando le eventuali inefficienze e presentando il cambiamento come una soluzione virtuosa che porterà un maggiore benessere?
Ad esempio, cominciando dall'insoddisfazione di un cliente, dai costi eccessivi di un processo organizzativo o dalla percezione negativa dell’azienda che si concretizza nella difficoltà di attrarre nuovi talenti, si utilizzano leve emotive che aiuteranno i collaboratori a percepire il cambiamento come una necessità e a volerne fare parte per migliorare la loro stessa condizione.
Poniamo il caso in cui il cambiamento riguardi i processi di vendita, con l’introduzione di un nuovo software CRM per la gestione dei contatti commerciali: se i venditori sapranno vedere la possibilità di ridurre il tempo necessario per la trasformazione di un lead in cliente saranno sicuramente più inclini a utilizzarlo al meglio.
L’approccio personale del manager, nei colloqui preliminari e in quelli di feedback, deve essere sostenuto da una solida preparazione, in termini di inquadramento contrattuale, strumenti di lavoro, benefit e premi, tutti argomenti che possono emergere nelle domande poste in contesti riservati. Avere una risposta pronta oppure dimostrarsi disponibili a fornirla in tempi brevi rafforzerà la fiducia nel collaboratore, un elemento essenziale nella riuscita di qualsiasi progetto di cambiamento.
In aggiunta alla fiducia, anche il coinvolgimento fa la sua parte nella realizzazione del progetto, quindi è importante dare l’opportunità a tutti di prendere parte a iniziative, esprimere opinioni, dare suggerimenti, anche criticare se necessario.
Più che dell’autorità, in questi progetti, c’è bisogno che i manager dimostrino empatia e non abbiano paura di assumersi responsabilità, con la consapevolezza che non tutti abbracceranno il cambiamento, ma anzi, dovranno prepararsi a gestire timori, insicurezze e rabbia.
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